À l’heure où l’intelligence artificielle (IA) s’impose comme un levier stratégique dans le monde professionnel, le rôle des managers se transforme profondément. Entre enjeux éthiques, adaptation culturelle, collaboration humain-IA et innovation ascendante, les dirigeants doivent réinventer leur manière de piloter les équipes et de prendre des décisions.
Pour mieux comprendre ces défis et les solutions possibles, Horizon Afrique Média a rencontré Monsieur Habib IYA, Chef de Représentation à Douala pour le Port Autonome de Kribi (PAK). Avec son expérience en stratégie commerciale, marketing, communication 360° et innovation, il livre un éclairage lucide et concret sur l’intégration de l’IA dans les pratiques managériales.
Horizon Afrique Média :
Comment les managers peuvent-ils s’assurer que les décisions prises par des systèmes d’IA restent éthiques et équitables ?
Habib IYA :
La confiance accordée à une intelligence artificielle dépend avant tout de la manière dont elle a été conçue, mais également du cadre dans lequel elle opère. Une IA alimentée par des données fiables et encadrée par des règles claires peut devenir un véritable appui pour le manager. Toutefois, cette confiance ne saurait être totale. Elle doit se construire progressivement et demeurer lucide, car l’on parle ici d’une science de prédiction.
Dans la pratique, il convient de raisonner en termes de seuils. Jusqu’où peut-on s’appuyer sur l’outil ? À partir de quel moment le doute doit-il s’installer ? Et surtout, quand l’humain doit-il reprendre pleinement la main ?
L’éthique se construit précisément dans cette vigilance permanente. Elle repose sur la capacité du manager à analyser chaque situation dans sa singularité, à mesurer les conséquences possibles des décisions et à ne jamais se réfugier derrière une recommandation algorithmique lorsqu’un choix devient sensible.
Retenons une chose essentielle : le processus décisionnel reste fondamentalement humain. L’IA n’est jamais qu’un outil, et son usage relève toujours d’un choix assumé ou non. La préservation de l’équilibre entre performance, équité et responsabilité ne peut donc être laissée au hasard. Elle doit obéir à des instructions claires et à des calibrages fermes, définis en amont pour refléter les valeurs de l’organisation. L’on parle ici de context engineering. Ce travail exige certes une bonne maîtrise du paramétrage des outils, mais surtout une maîtrise du cadre dans lequel ils opèrent. À défaut, le risque n’est pas technologique. Il est avant tout managérial.
Horizon Afrique Média :
Quels mécanismes recommander pour identifier et corriger les biais de l’IA ?
Habib IYA :
Les biais sont rarement techniques au départ. Ils sont le plus souvent culturels, organisationnels, parfois même invisibles pour ceux qui les produisent.
L’expérience enseigne qu’il ne faut jamais considérer la donnée comme une vérité absolue. Une IA apprend de ce qu’on lui donne, avec ses limites, ses angles morts et, souvent, les erreurs du passé. La première vigilance consiste donc à accepter cette imperfection.
Pour limiter ces biais, il est indispensable d’instaurer des points de contrôle réguliers et de confronter systématiquement les résultats produits par l’IA aux réalités du terrain. Le retour des équipes opérationnelles revêt ici une importance particulière, car ce sont elles qui perçoivent le plus rapidement les écarts entre l’analyse produite et la situation vécue.
Ce dialogue constant permet de remettre en question certaines recommandations avant qu’elles ne deviennent des décisions figées. Même sur des projets très avancés, le travail se poursuit par itérations successives. L’on croise les scénarios, l’on confronte les prédictions de l’IA à ce qu’un raisonnement humain aurait conduit à faire dans la même situation, et l’on observe les écarts. Cette confrontation n’a pas pour but de discréditer l’outil, mais de se rapprocher le plus possible de la réalité. C’est dans ce va-et-vient entre analyse algorithmique et jugement humain que les biais se révèlent, s’ajustent et se corrigent dans le temps.
Horizon Afrique Média :
Dans quelles situations un manager doit-il passer outre les recommandations d’une IA ?
Habib IYA :
Un manager doit d’abord savoir reconnaître les situations dans lesquelles l’IA n’est pas pertinente ou, du moins, insuffisante. Cela suppose une véritable analyse situationnelle, qui reste profondément humaine.
Lorsqu’il y a de l’urgence, de l’émotion, un contexte social sensible ou un enjeu de confiance, les recommandations algorithmiques atteignent rapidement leurs limites. Dans ces moments, le seuil de confiance accordé à l’IA doit naturellement être revu à la baisse.
Passer outre une recommandation ne signifie pas rejeter l’outil, mais accepter que certaines décisions nécessitent une lecture fine du contexte, de l’histoire et des personnes impliquées.
L’observation montre que le processus le plus équilibré consiste à décider d’abord, en tant que manager, puis à solliciter l’IA dans un second temps. Non pas pour qu’elle tranche à notre place, mais pour élargir l’analyse, simuler différents scénarios, mesurer les impacts possibles et confronter la décision prise à d’autres lectures. L’IA devient alors un outil de consolidation et de sécurisation de la décision, sans jamais en être le point de départ ni la finalité.
Horizon Afrique Média :
L’adoption de l’IA bouleverse le rôle des collaborateurs. Comment un manager peut-il accompagner cette transformation culturelle et maintenir l’engagement des équipes ?
Habib IYA :
L’engagement naît de la confiance, et la confiance naît de la clarté. Il convient d’expliquer non seulement ce que l’IA peut faire, mais aussi ce qu’elle ne fera jamais.
Les collaborateurs acceptent plus facilement le changement lorsqu’ils comprennent les limites de l’outil et le rôle qui leur reste. Il est essentiel de rappeler que l’IA n’est pas là pour remplacer le jugement humain, mais pour l’éclairer dans des cas bien définis.
Le manager doit également rassurer sur les marges d’erreur possibles et montrer que ces erreurs sont anticipées, encadrées et corrigées.
L’un des leviers les plus efficaces demeure la co-construction des outils avec les équipes. Plutôt que d’imposer des solutions toutes faites, il s’avère plus pertinent de prendre le temps d’identifier ensemble les besoins réels, les irritants du quotidien et les attentes opérationnelles.
L’usage de métriques claires et partagées joue également un rôle déterminant. Montrer à chaque équipier l’impact de l’outil sur sa performance, avec ou sans IA, permet de dépasser les perceptions pour revenir aux faits. Utilisées avec pédagogie et non comme un instrument de contrôle, ces métriques renforcent la confiance, valorisent les progrès et ancrent durablement l’engagement.
Horizon Afrique Média :
Quels leviers un manager peut-il activer pour encourager l’apprentissage continu face à l’évolution rapide des technologies ?
Habib IYA :
Encourager l’apprentissage continu, c’est d’abord accepter que la progression passe par des phases d’essai, d’ajustement et parfois d’erreur. L’un des leviers les plus efficaces consiste à créer un cadre où l’expérimentation est non seulement autorisée, mais observée et comprise. Une IA ne se maîtrise pas d’un seul coup. Elle se teste, s’affine et se comprend progressivement, au fil des usages réels.
Un point essentiel réside dans la capacité à mesurer les écarts. Comparer la manière dont une tâche est réalisée avec ou sans IA permet de sortir des perceptions pour revenir à des éléments concrets. Il ne s’agit pas uniquement de mesurer la productivité, mais aussi de l’aisance dans l’atteinte de la solution, la clarté du raisonnement, la réduction de l’effort cognitif ou la qualité des arbitrages. Ces comparaisons aident les équipes à identifier ce que l’outil apporte réellement et là où l’humain reste plus pertinent.
Le rôle du manager est alors d’accompagner cette lecture des résultats. Il aide chacun à interpréter les écarts, à comprendre pourquoi l’IA est efficace dans certains cas et moins dans d’autres, et à développer un regard critique sur l’outil. En instaurant des seuils de risque maîtrisés et des indicateurs partagés, le manager transforme l’usage de l’IA en véritable levier d’apprentissage, au service du développement des compétences et de la montée en maturité collective.
Horizon Afrique Média : Comment organiser la collaboration entre humains et IA pour maximiser l’efficacité tout en préservant la créativité ?
Habib IYA :
Organiser une collaboration équilibrée entre humains et IA suppose d’abord de distinguer la nature des tâches concernées. Toutes ne sollicitent pas le même niveau de jugement, ni la même valeur ajoutée humaine. C’est souvent à ce niveau que se joue la réussite ou l’échec de l’intégration de l’IA.
Pour les travaux à forte consommation cognitive, ceux qui demandent de l’analyse, de la compréhension fine du contexte, de la prise de recul ou de l’arbitrage, l’IA doit rester un outil d’assistance. Elle peut aider à structurer la réflexion, à explorer plusieurs hypothèses, à simuler des scénarios ou à faire émerger des angles morts. Mais la décision doit rester humaine. Dans ces situations, il convient d’encourager les équipes à utiliser l’IA comme un élargisseur de perspective, jamais comme une autorité. La créativité se nourrit précisément de cette confrontation entre l’analyse produite par l’outil et la lecture du terrain portée par l’humain.
À l’inverse, pour les enchaînements de tâches à faible valeur ajoutée, souvent répétitives, descriptives ou très normées, l’IA peut jouer un rôle beaucoup plus direct. Automatiser ces séquences permet de réduire la charge mentale, de limiter les erreurs et de libérer du temps pour des activités à plus forte valeur intellectuelle. Dans ce cas, il convient de définir clairement le périmètre d’automatisation et de surveiller les points de rupture, afin que l’humain puisse reprendre la main dès que la situation sort du cadre prévu.
La collaboration devient réellement efficace lorsque ces deux logiques coexistent de manière assumée. L’IA prend en charge ce qui relève de l’exécution et de la répétition, tandis que l’humain conserve ce qui exige discernement, créativité et responsabilité. Le rôle du manager est alors de maintenir cet équilibre, de rappeler que l’outil alimente la réflexion sans jamais se substituer au jugement, et de créer un cadre où les équipes se sentent légitimes pour questionner, ajuster et parfois contredire les résultats produits. C’est dans cette dynamique que l’IA devient un catalyseur d’intelligence collective, sans appauvrir la richesse de la décision humaine.
Horizon Afrique Média : L’IA impacte plusieurs départements en même temps. Comment un manager peut-il gérer ces interactions transversales et favoriser la coopération interfonctionnelle ?
Habib IYA :
L’IA a cette particularité de traverser naturellement les frontières organisationnelles. Elle met en relation des données, des processus et des usages qui, auparavant, étaient cloisonnés. Cela peut créer des tensions, mais aussi de formidables opportunités. Le rôle du manager est alors d’accompagner ce décloisonnement de manière intentionnelle. Il ne s’agit pas simplement d’introduire un outil commun, mais de créer une compréhension partagée de ce que cet outil vient servir.
La coopération progresse lorsque les équipes prennent le temps de se parler autour des finalités plutôt que des moyens. Lorsque chaque département comprend comment l’IA impacte le travail des autres, les résistances diminuent et les complémentarités apparaissent. Le manager doit faciliter ces échanges, arbitrer lorsque nécessaire et rappeler que la valeur créée est collective. L’IA devient alors un prétexte pour renforcer la transversalité, à condition que la gouvernance soit claire et que les responsabilités restent bien définies.
Horizon Afrique Média : Avec l’IA générative, les employés peuvent créer leurs propres solutions. Comment un manager peut-il encadrer cette innovation tout en assurant la sécurité, la conformité et la qualité ?
Habib IYA :
L’IA générative ouvre un champ d’expérimentation inédit, mais elle impose aussi une grande responsabilité. Encadrer cette innovation ne consiste pas à multiplier les contrôles, mais à poser un cadre lisible et partagé. Dans les organisations observées, ce cadre repose souvent sur quelques principes simples : savoir dans quels cas l’IA peut être utilisée librement, dans quels cas une validation est nécessaire, et quelles données doivent rester protégées.
Une fois ces repères posés, le manager adopte une posture d’accompagnateur. Il aide les collaborateurs à structurer leurs idées, à tester leur pertinence, à évaluer leur impact réel. Il ne s’agit pas de juger l’innovation uniquement à l’aune de la performance immédiate, mais aussi de sa cohérence avec les valeurs et les objectifs de l’organisation. Cette approche permet de sécuriser les usages sans étouffer l’initiative, et de transformer l’expérimentation individuelle en apprentissage collectif.
Horizon Afrique Média : Comment les managers peuvent-ils valoriser l’initiative et la créativité des employés dans un contexte où l’IA automatise certaines tâches ?
Habib IYA :
Lorsque l’IA automatise une partie du travail, elle modifie profondément la perception de la valeur ajoutée. Le risque serait de réduire la contribution humaine à ce qui reste mesurable. À l’inverse, le manager doit élargir le regard. Valoriser l’initiative, c’est reconnaître la capacité d’un collaborateur à proposer, à améliorer un processus, à utiliser l’IA avec discernement, mais aussi à décider de ne pas l’utiliser lorsque cela n’a pas de sens.
L’expérience montre que la créativité se développe lorsque les équipes comprennent que leur rôle ne se limite pas à produire, mais à penser. Mettre en lumière ces apports, même lorsqu’ils ne se traduisent pas immédiatement par des gains chiffrés, demeure essentiel pour maintenir l’engagement et la motivation.
Horizon Afrique Média : À votre avis, quelles sont les compétences clés que les managers doivent développer pour rester performants et pertinents dans un environnement où l’IA transforme le travail humain ?
Habib IYA :
La première compétence attendue d’un manager aujourd’hui est l’ouverture. Accepter que le monde évolue rapidement, que les repères techniques se déplacent, que les outils d’hier ne sont plus ceux de demain. Cette ouverture va de pair avec l’agilité et l’adaptabilité. Le manager ne peut plus s’accrocher à des certitudes figées. Il doit apprendre à évoluer en permanence, à ajuster ses pratiques, à tester, à corriger, à apprendre encore. Cette capacité à se mouvoir dans l’incertitude est devenue centrale.
Pour autant, tout ne change pas. Ce qui ne doit pas évoluer, c’est la boussole. À la fin de la journée, le rôle du manager reste le même : comprendre les situations, prendre des décisions responsables et assumer leurs conséquences humaines. C’est là que le discernement prend toute sa place, ou ce que l’on pourrait appeler une intelligence analytique appliquée à la complexité du réel. Il ne suffit plus de savoir utiliser les outils, il faut être capable de les situer, d’en comprendre les limites et de décider quand s’en éloigner. Cette capacité à lire une situation dans toutes ses dimensions, visibles et invisibles, reste irremplaçable.
À cela s’ajoutent l’écoute et l’humilité. Plus les technologies deviennent puissantes, plus le manager doit accepter de ne pas tout maîtriser seul et de s’appuyer sur l’intelligence collective. Savoir écouter ses équipes, reconnaître ce que l’on ne sait pas et apprendre en continu sont devenus des marqueurs de maturité, non de faiblesse.
Enfin, la transmission demeure essentielle. Un manager pertinent est aussi celui qui aide ses équipes à construire leur propre jugement, à développer leur autonomie et à comprendre le sens de ce qu’elles font. C’est cette capacité à relier innovation, responsabilité et humanité qui fonde un leadership durable et constitue un véritable héritage.